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药品品类占比只有40%、禁止药店为消费者测量血糖、负责人都必须为执业药师。这些几乎与大陆连锁药店相反的现象普遍存在在台湾地区。 当既要面对台湾医药政策的压力，还得应对获利每况日下的惨状，台湾的药局探寻改变走上了“多元化”发展的道路。 现在多元化的模式是太多大陆连锁药店的效仿对象，但是多元化是在怎么样的市场环境下发展的？台湾药局又在多元化过程中遇到了哪些困难，看到了哪些机会？可能真正了解前因后果以后，才能更好的“取其精华”经过本土化后采用。 亿邦动力网邀请了台湾佑全健康人生药局总经理刘志平先生与台湾商业发展研究院研究员黄毓莹女士就以上问题进行了讨论，以下为整理的文字内容。 （图为：刘志平，台湾佑全健康人生药局目前有120家门店，是台湾地区排名前五的药局。） 一、台湾药品市场现状：药品占比仅40%，竞争大 黄毓莹：台湾药局目前有7800家以上，市场规模于2014年达1878亿台币。 2013年台湾平均每家药店服务3035人，平均每店的服务人数下降，店间的竞争加剧。 中国大陆目前一个门店对应的消费者为3088人。 经过专业测算，一个健康的行业环境应该是一个门店平均对应7000～8000名消费者。就因为台湾这么竞争，所以不能纯靠药品来获取利润，必须要靠增值服务。 台湾的药品及化妆品零售业近年来走向药品与开架式保养品、化妆品销售，提供药师及美容师咨询服务，并结合保健食品、妇婴用品、生活及清洁用品等展示贩卖，以复合式经营，提供消费者多元化的整合服务。 另外台湾药局经营品项为OTC、处方笺、家用医材、健康食品、及「美」的产品和民生消费品(复合店)。 以成长率来看，台湾历年药品及化妆品零售商数量并未随健保施行呈现大帐成长的状况，原因是医院附设医局及卖场附设的药物贩卖呈现成长，导致单点店面经营不易。 所以台湾药局早早转型，整个品类结构药品约只有占40%左右。其他多为OTC、家用医材、健康食品、及「美」的产品和民生消费品(复合店)。 刘志平：台湾药局是充满完全竞争的环境。竞争分为两部分，其一是连锁系统之间的竞争；另外是单店个人经营的药局竞争。各自竞争又形成连锁药局与单点药局的竞争，所以是两种互相交叉的一种竞争环境，导致药局整体的平均获利能力在降低。 二、与大陆药局有哪些不同？ 刘志平：可以分两个方面来看， 政策规定层面不同： 1、制度不同：台湾有台湾的健保制度，大陆有大陆的医保制度。这两个制度从出发点就不太一样，使得对药局的经营有显著的差异和影响。台湾的健保制度是公民缴了健保费之后，生病之后就可以到医疗院所（医疗院所指医院或诊所）就诊，看任何的病只要付少许的健保费跟挂号费即可。因此使得大多数台湾人民在生病的时候都会想要往医院或诊所去就医。 2、人员要求不同：台湾连锁药局的负责人都必须是执业药师，因此也限制了台湾药局一直没有办法大的连锁化的主要原因之一。必须通过一些类似加盟的制度来完成直营连锁的系统。同时台湾药局的销售人员一般以药师为主，搭配营养师、护理师和其他销售人员，因此台湾药局的专业程度不管是从布置、产品内容跟销售人员上，专业性是比大陆要强。 营销层面不同： 1、品类设置要求不同：不管药局是不是健保药局，销售的品项都没有限制，所以台湾可以发展出各式各样的经营，不管是医药结盟或是把自己的品项增加，这都是台湾药局的机会点。 2、对待中医中药的方式不同：台湾药局很少有中药的销售。大陆却相反，中药销售上有一定的比重。 三、台湾药品市场的发展趋势和商机有哪些？ 刘志平：我的看法是：应该要把药局从销售商品转换成销售服务，就是利用专业来增值。 台湾社会面临少子化、老龄化的问题对药局经营产生很大的影响，在这种情况下怎么来做增值？ 第一，生活的压力带来OTC药品跟保健食品的消费商机。可以发展的由提升免疫力、肠道保健或是提升精神方面的商品。 第二，从专业出发做增值，不管是美妆品或是保养品，应该通过打造适合的体验环境而改变以往只是销售商品的方式，让专业的服务在商品里面充分的展现。 第三，有速效的商品，也就是说要马上得到成果，这些商品比较容易带动消费者的商机，比如说牙齿的美白、护手霜等。 药店的管理者要确立：药局经营到底是零售、服务，还是一个医疗机构。就我个人的看法，其实药局应该是一个以专业为本，以服务业外显的经营模式。药局的定位，应该是最接近社区的“健康照顾者”，从这个角度来出发，这样才能够让消费者相信药局的专业，也能够认同其经营模式。 如何做到这样的经营模式？从业人员的的专业能力必须要不断的加强，也不断的迎合市场上面的需要。比如我们应该从消费者“需要来店购买商品”向“发掘消费者的需要”转变。 四、台湾药局在发展多元化的路上遇到了哪些困难哪些问题？ 刘志平：这首先要了解为什么台湾药局要多元化发展，因为药局面临竞争压力而且获利逐渐降低时需要进行改变。 因此我们在多元化发展过程中遇到最大的困难点就是：当药局获利在逐步降低的时候，新的多元化发展的也尚未成熟，使得药局必须额外增加成本，但是药局的营收和获利还没有办法进步。一边获利被侵蚀，一边新模式还没有成熟，因此压力常常会可能是两倍，甚至更多。在多元化的发展过程里面，常常都必须要辛苦经营两年或三年时间甚至更久才能够得到基本的一个发展模式。 第二个遇到困难是：不管怎么样多元化的发展，一定还是侵蚀到现在既有的市场，而竞争对手可能会保护自己的领域也可能会反击，那么对手在既有市场上经营很久，你如何去赢过别人，那可能是我们在药品经营里面必须要思考的方向。比如，如果药局要去跟母婴用品店去竞争，那当然就要发挥药局的优势，从专业的角度出发，来消费者的认同。简单来说，就是从药局的专业出发去带动其他品项的销售，这是我们药局应该要走的方向，多元化也不能够违背这样一个大的方向跟主轴。 如果药局忽略了专业这一块，而只是想说我要多元化，这样是不会成功的。 这张GNP的成长跟药店的发展的方向图主要在说明：当一个社会或者是一个地区或者是国家，国民所得高到某个程度时候，就不止满足自己的基本需要，还可能关注外在、健康照顾，因此可以创造出许多的商机，大家可以参考一下这张图表。 五、新OTC药品在台湾如何打开市场？处方药市场是怎样的？ 黄毓莹：目前中国大陆药品市场中，处方药占八成，OTC仅占两成。而台湾不是。 刘志平：台湾的OTC药品销售分为两块市场，第一个是知名品牌商品，就是靠电视广告、促销，让消费者自己到店里面去指名购买，这一块的药品对药局而言是没有什么毛利的。第二类的商品与广告药品成分相似，采用签约制度，保证药局一定的获利。比如说方圆二十公里内，只允许这家药局销售，保障你有获利使得药局想自主推荐这个商品，这里转换率的高低就形成这个药局获利高低的一个关键因素。 所以在OTC的药品市场里面，当一个新的OTC上市的时候，就必须要考虑你走的是一个知名商品的市场还是要走保障获利的市场。而如果你要走的是知名商品的市场，你就必须投入大量的广告行销预算。那如果你要走的是获利的商品，那就是必须要让药局有一定的毛利结构，再加上有一定的地区的保障。 关于处方药市场，首先处方药在台湾一般都是由医院或诊所来控制，当医生开出处方笺后药局是不能够更换药品的。所以，这一块的市场其实主导者是医院或诊所的医生。 但是，因为台湾健保的制度是鼓励处方笺外流，大部分慢性病患者，每一次就诊医生会开出三个月的药，分三期，大部分的第一张处方笺都会在医院或诊所里面领药，第二期跟第三期的就会流到社区的药局，但是社区药局的药师并没有权利去变动药品，所以药局销售这些处方药的时候，常常没有太大的利润。导致台湾大多数的药商投注的精神都是在医院或者诊所的医生上面。台湾的药局在处方药市场充其量大部分都只是为了增加来客数。 六、台湾药局如何以保健品为入口，打造一个完整的闭环？ 黄毓莹：闭环的做法：以重复购买为目标，以社区辐射为纽带的服务模式。重复购买，就利用顾客领处方笺创造吸引顾客的机会，再利用会员管理做法，让他们对该店产生黏着度。另一个更重要的问题是，很多人在喊闭环，在喊O2O，但都忘了一点：钱从哪里赚?所有商业模式的根源都必须思考赚什么钱、从哪里赚钱、做了一堆增值服务是否能赚到钱？ 刘志平：在台湾的连锁体系里也会发展自己的自有商品，在自有商品体系上来发展自己的消费者，然后提高消费者的忠诚度。那如果单店的药局呢，他们也会形成一些采购联盟，会有一些自有商品的销售，因为自有商品比较能够抓住消费者，也不会轻易去改变消费行为。 当然，自有商品的消费者也可能会怀疑。对于佑全人生健康药局来说，如何让自有商品品质让消费者信任，我们做了很多的努力。比如会找知名的药厂来替我们生产自己品牌的保健食品。也做了很多透明的方法让消费者知道，譬如说我们产品所有的成分，跟谁买？用谁的材料？都用二维条码让消费者在外包装上只要扫码就知道详细信息，取得消费者的信任。 大陆有许多连锁药店想做很多事情，想要通过通过保健品的销售来打造一个包含诊疗、慢病管理、照护等一系列的闭环，但在台湾不是很可行。因为在台湾的法律规定中，药局只能销售药品，很难有诊疗或者其他的行为，连药局都不能够帮病人或者是消费者做血糖的测试，患者必须要在医疗院所里面才能够完成。
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