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来源丨餐饮老板内参 7月20日，《财富》发布了2016年的世界500强企业榜单。
其中，有两家被海底捞带头大哥张勇视为榜样、反复念叨的公司上榜：一家是麦当劳，另一家是美国餐饮供应链公司Sysco。
除了麦当劳和Sysco，其他跟餐饮相关的企业只有4家。不禁想问，500强里，餐饮企业为什么这么少?
01
餐企营收只占500强总营收0.06% ▼
《财富》世界500强榜单中的好消息是，中国共有110家企业入榜(包括台湾的7家)，这个数字仅次于美国，而杀猪大户万洲国际(双汇)首次入榜。
坏消息是，过去一年全球企业都过得不好，仅有137家企业实现营收正增长，其它企业均出现负增长。
《财富》世界500强一直被视为衡量全球经济健康程度的晴雨表，从榜单来看，2015年这么大面积企业负增长正反映了全球经济的低迷。
经济低潮中，6家餐饮相关行业500强企业中，有5家反倒获得了营收和位次上的提升。这6家企业的营业收入加在一起是1793亿美元，占500强总营业收入的0.06%。
经营收入的单位：百万美元
02
500强里为什么有麦当劳，没有百胜? ▼
内参君仔细看了这6家企业的经营范畴，发现他们有一个共同特征，就是标准化程度非常高，可以相对迅速的将营收规模做上去。
麦当劳自不必提。它用接近流水线作业模式生产汉堡薯条，稳定的控制住了食物的口味、质量与生产速度。
麦当劳以工业化思维把“吃”这件私人化又地域属性很强的事情，做成了一个在全球100多个国家开出超过36000家餐厅的大生意。难怪被张勇视为榜样。
在中国，麦当劳有2000多家店面，百胜则有7000多家店，看起来百胜似乎棋高一着。然而，真相却是，百胜集团2015年全球营收仅为131亿美元，仅为麦当劳的一半。
△ 标准化是规模化的前提
百胜拥有众多品牌，但多品牌拉伸了百胜的横向管理链条、精力被分散，且百胜对于中国市场过于依赖，2015年中国市场营收占到其全球营收的52%。由此可以反证标准化对营收和规模的意义所在。
内参君一贯有一个观点，就是对于餐饮来说，口味并不重要。就像中国是茶文化的发源地，中国爱茶之人甚众，然而放眼全球，只有英国的立顿成为世界上最大的茶饮品牌，它背后的逻辑与麦当劳类似：首先是标准化、规模化，口味只是其次。
捎带一提，虽然万洲国际杀猪卖猪肉的出身，但由于它仅对餐饮供应链企业提供原材料服务并没有直接进入餐饮行业，因此并未被《财富》归入餐饮行业的序列。
至于说，为啥万洲国际不做餐饮供应链，有接近万洲国际人士给出的答案是：“麻烦、量小、品种多”。瞧瞧，想当500强首先是解决标准与规模的问题。
03
做团餐比较容易做到500强? ▼
500强里直接从事餐饮服务的企业除去麦当劳，仅剩金巴斯和索迪斯两家，这两家还都是做团餐的。
团餐企业需要通过竞标谈判方式获得饮食专营权，在食品的制作和销售上采取批量形式。一旦获取专营权，团餐企业就处于垄断经营地位，也就容易形成规模经营。
其主要服务对象包括企业、政府机构、学校、公共写字楼、甚至离岸大型石油钻井平台和军队。
△ 做团餐最大的壁垒是对员工的管理能力
金巴斯在全球有员工51万，索迪斯员工42万，且由于服务性行业的低门槛属性，人员流动性很高，团餐其实是一个人力堆叠的产业，考验的是对员工的标准化管理能力以及人力资源的招募能力。
中国烹饪协会发布的《2015年团餐50强企业分析报告》显示，在中国，团餐已经占到餐饮业30%的份额。国内团餐品牌千喜鹤董事长刘延云认为，团餐是一个崭新的市场。
以千喜鹤为例，它目前承担了全国3/4的军事院校、3/5的武警院校和全国1500余家企业、院校、机关及医院等400多万人的饮食，而蜀王集团则拿下了海尔和华为的团餐业务。
内参君发现，除了团餐业务，索迪斯还是世界第二大服务卡公司，包括餐饮卡、加油卡、礼品卡、求职卡、购药卡等多个种类，涉及多个领域。
跨领域、多元化，横纵向、多维度同步发展，似乎已经成为500强企业的共有特征。
04
供应链企业赢在不停并购? ▼
500强中，仅有食品供应链企业Sysco(西斯科)在2016年杀入了200名之内。看起来做食品供应链还是有很大可能傲视群雄的。
△ 并购重组让企业更强大
怪不得海底捞也涉足了食品供应链领域，成立了蜀海。张勇自己说了，Sysco不跟海底捞合作，那他就对标Sysco自己做。
张勇认为，在中国，餐饮是个几万亿规模的市场，那么供应链产业就有千亿的机会，其中应该有海底捞的机会。
Sysco是北美最大的食品供应商，为42万家餐厅、饭店、医院和学校提供冷冻和常温食品，包括鲜冻肉、蔬菜、餐具、厨房用品等。
西斯科成功的原因之一在于不停的并购。1970年，Sysco并购了8家食品公司，并与该年上市，后来又通过一系列的并购扩大了规模。
2014年，以35亿美元试图并购美国最大的竞争对手USFoods，被联邦贸易委员会驳回。原因是，一旦两家合并，将占领美国75%的食品供应链市场。换句话说，别人基本没得玩了。
不过，有钱任性的Sysco并不会因此放弃买买买的步伐，今年2月，它以31亿美元的价格收购伦敦食品经销商BrakesGroup。
此外，500强里的USFoods是美国第二大食品配送公司，艾德卡是德国最大的食品零售商，它们与西斯科的经营模式相似，通过支配市场地位从而获得价格话语权。
05
餐企为什么成500强榜单里的弱势群体? ▼
看榜单时，内参君发现一个吊诡，2016年的500强榜单里，有了京东的身影，然而BAT三巨头卷走了中国互联网85%的利润，竟无一上榜。
这其实跟500强榜单的排名办法有关。世界500强榜单的候选对象有一个最重要的参考指标，那就是营收。
但BAT之所以能成为BAT，是因为其市值、体量和盈利能力。
反观500强中的其他行业，银行上榜数量最多，53家;汽车制造业34家;炼油32家;保险业24家，这些都是又大有笨重的行业。
可见，500强这种以营收论英雄的榜单，是大工业时代的惯性思维，不可迷信。也不值得对标。
因此，餐饮业在这样的500强榜单里沦为弱势群体，其实情有可原。
a餐饮的工业化程度低，大量的人工参与，使得餐饮难以快速复制;
b餐饮几乎是零杠杆，很难像金融行业一样，可以用少量的资金来撬动更大规模的快速扩展;
c难以满足跨区域人群的不同口味需求，标准化程度低。
真正让内参君深思的是：上榜美国企业中有12家企业与食品行业相关，而中国企业中只有万洲国际一家，何时中国的“麦当劳”、“Sysco”能够入榜?
附：麦当劳靠什么赚钱
本文以麦当劳为例，介绍了向供应链要效益的一种比较极致的玩法：向供应链上的大头——房产要效益。如果站在这个角度，你就会懂了，其实很多公司尽管表象千变万化，但核心都是一个：类房地产公司。
首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信大家去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱?靠汉堡包吗?
我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。
麦当劳靠汉堡包赚钱吗?
麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗?麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。
因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。
麦当劳靠什么赚钱?
是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐6.5元，可能毛利4.5元，这是它赚小钱的地方。
麦当劳怎么赚取“中钱”呢?
就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。
但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。
举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢?麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。
过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。
但最大的受益者是谁?毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。
可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民?其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
麦当劳靠什么赚大钱呢?
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢?答案是麦当劳公司的房地产。
麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。
麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。
这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。
麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
利润与风险紧密匹配
透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信小伙伴们有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润?我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。
像麦当劳，如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配，最好是跨层匹配，这样就更有机会。
与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。
那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢?那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。
为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢?
因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。
而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。
为什么前传统家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。
有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位小伙伴在设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。
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