本文由关苏哲参加1月21号《平台转型》中欧国际工商学院发布会，根据陈威如教授和王诗一老师两位嘉宾现场发言予以解读时间：2016年1月21日
地点：中欧国际工商学院校园
王诗一观点摘要1、平台转型的演进从开始的纯互联网平台、到行业外平台颠覆本行业，现在更厉害的是行业平台的自我革新，如宝钢、上汽和海尔的实践。 2、 转型方向一是去中间化，改变原来行业价值链过长造成的信息屏蔽、价格虚高和垄断 3、转型方向二是去中心化，改变原来行业强调标准化，缺乏个性化导致的大规模生产，达到盘活闲置资产、切分紧俏资源，让用户参与。 4、转型方向三是去边界化，形成协同整合生态圈，产业上下游整合、同业和外部整合、跨界整合。
陈教授观点摘要1、平台不只是一个商业模式而已，平台思维正在应用到其他的场景，包括我们在组织内部的管理方式，近年来比较流行的内部创业或者内部切小单元，然后创造内部竞争的做法，其实都是在重新改变组织内部的权责利的分配。 2、企业要分析行业环节痛点，重构价值创造和参与者的利益分配关系，去中间化把垂直价值链变弯曲，去中心化调动多方资源的积极参与，去边界化引入更多资源提供整体解决方法 3、企业刚开始做平台，首先要细分服务群体，从一点专注切入，不要太广，然后找出这些群体痛点，最后推出杀手级应用引爆市场。平台发展过程有3点要把握：缝点、切入点和引爆点。 4、平台的参与者不是员工，也不是客户，很难管理，搭建平台，企业要考虑自己的边界，什么是自己做，什么是别人做，要考虑到专业效率和交易成本的权衡，核心自己做，非核心他人做，平台模式不一定是轻的，如果要保证生态圈有可能要多投入些。
对王诗一发言的感悟解读
前两年的平台模式，基本都是互联网平台率先实施，如天猫的商业就是平台，而京东则是自营模式。结果天猫2013年毛利率70%，而京东只有9.9%，当时类似的平台模式还有大众点评、分众、51job、世纪佳缘等；然后出现了滴滴打车、无忧保姆、房多多、春雨等互联网平台对行业内的企业形成颠覆冲击、但目前已经涌现了一批传统企业内部变革实施平台转型，如宝钢的欧冶云商、上汽的车享网、中农网、荣昌洗衣的e袋洗，平台思维已经不再只是互联网行业的专用词，未来十年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。
平台转型的方向之一“去中间化 “直接连接—缩短价值链
传统企业过去价值链过长，所以靠信息屏蔽实现垄断、通过经销商分销造成价格虚高，目前转型需要去除不必要的价值链让信息透明，让交易流程更高效。比如滴滴砍掉了出租公司、瓜子二手车让买卖双方直接交易。
平台转型的方向之二“去中心化 “激发多元—调动资源，解放生产力
过去传统行业是标准化操作模式，但如今客户出现碎片化，需要也不一样，我曾经接触的中农网、天音通讯过去都是对大B供货，现在开始直接对市场集中度分散的小B利用平台模式直接供货。春雨这样的医疗平台也提供了很多参与者，盘活参与者的闲散资源，为用户提供个性化的服务。
平台转型的方向之三 “去边界化 “协同整合—形成生态圈，跨界
以前传统企业专注做好自己的产品，深耕行业，但如今需要去边界化，现在一些企业已经能够很难定义他们在什么行业里，比如乐视、小米、海尔、荣昌洗衣等，这些企业正试图将传统企业的价值链扩展到价值网络概念，将传统的上下游关系升级为相关利益者组成的价值网络，比如海尔，将原来的组织开放出去，最大程度链接内外部资源，通过这种协同整合，企业获得过去无法获取的资源，通过链接实现创新，再比如宝钢的欧冶云商，把其他竞争对手如鞍钢、马钢的产品放在自己平台上。
[backcolor=rgba(211, 207, 206, 0.117647)]对陈教授发言的感悟解读
全球商业的发展趋势 全球最大的100家企业，60%的企业是平台模式，中国的腾讯、天猫、小米都是如此。平台思维不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。
如何具体实践平台战略 “ 分析行业环节痛点 “重构价值创造分配关系
陈教授的一个PPT是把企业的垂直价值链弯曲，变成一个双边市场模式，那首先需要对平台上各个参与环节的痛点做深入了解。比如滴滴为什么成功，原因是思考汽车厂家、出租公司、司机、用户的各自痛点是什么（关注公众号：新关点，回复“平台1”，可以看到这个案例PPT），对于不需要但过去某些参与者获利很高的环节予以剔除，在新的价值链上重新分配新的参与者利益，这样皆大欢喜。
平台战略三要点 初创的公司，开始要专注于某个细分市场的成长，切勿贪多求大。这也是我经常说的定位3圈模式，企业要结合最多用户的最核心需求、结合对手不足以及自己的现有资源特点，去提供差异化的匹配的产品和服务。在发展过程中，要把握缝点、切入和引爆点3个要点去实施平台战略。
平台管理难题 最近，快播、携程、百度都出现大事，淘宝天猫也是水货假货不断。一旦企业决定采取平台模式，就等于把管理权外让给别人，合作者跟你合作，他不是你的下属，因此你的行政命令、权威对他没有用。 “任何要搭建平台的人，你都要考虑你的边界在哪里，什么是你做的，什么是你不做的。” 陈教授建议专业效率性和交易成本要保持权衡，专业效率性就是我们只做自己能力所及的，不核心的让别人来做。对于搜寻成本特别高或者执行成本特别难，只能自己做。这里就涉及到用户体验了，我自己看京东，畅销的3C类都自营模式，而把长尾的非畅销的产品交给合作伙伴做。我几年前也看到哈佛商业评论上一篇关于平台模式管理的挑战和风险，以后分享大家。
如何孵化新平台
陈教授上次分享重点谈到了这张PPT，也重点谈到了平台的组织和价值观。传统企业要孵化一个新平台，但是孵化这个新的平台，要考虑到和原来的母公司的关系，而这个决定了企业要用什么组织结构孵化你的新平台。
上面的PPT我感觉很有效，为企业指明了方向：第一就是看你这个新平台业务和老的业务是一个什么关系，是一个协同效应，还是一个冲突的关系，如果是冲突的关系，你尽量就不要在体内孵化了，因为在体内孵化一定是活不成的。如果是一个互相增长的关系，你还有可能在体内孵化。另外一个是考虑建立平台的资源依赖，到底是你靠自己还是要靠别人，所以决定了你到底要不要在外面孵化。
象限右下角是投资观望： 当这个新平台和旧业务是冲突的，企业自己又没能力，还依靠别人，企业不就要直接经营和掌握，而以投资者的心态去投资，比如BAT在投滴滴快的，没有自己介入经营。
象限右上角是借助外力： 如果新平台跟企业旧业务是互相增长的，可以用到以前的行业经验和资源，但又不能完全依靠自己，比如中欧校友企业金螳螂，它找了一个互联网公司一起来做，先放在别的临近的平台试试看。
象限的左下角是内部自建： 这是挑战最大，车享网的夏军总在正在做这个了不起的事情。上周陈教授分享后第二天我去拜访了夏军，和他又聊了。他不太认同互联网行业很流行的一句话：欲练神功，必先自宫。这点上，我的观点和他一致，这３年他一直做了线下的基础整合工作，传统企业的互联网实施和纯互联网企业不同，是有线下的资产优势或包袱的，也有体质内原来企业组织变革的问题，（关注公众号：新关点，回复：“７大误区”，看”制约线下线上融合的七大误区“全文）
象限左上角是转旧为新： 典型案例就是e袋洗，他完成从”小姐“到”妈咪“商业模式华丽转身，用众包调动社会资源如大妈积极性，而他的组织结构也是由老荣昌团队、纯互联网公司年轻人团队和知名大企业的团队三方变革组成。而房多多也是把商业模式转化为平台模式，4年时间做到5000亿。
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