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“一切归零，重新开始，继续玩命。”这是乐视体育创始人兼CEO雷振剑在今年4月公司完成80亿元B轮融资后发的一条朋友圈。 乐视体育B轮估值达到215亿元，成为继Facebook、Uber、Airbnb之后全球少数单轮融资超10亿美元的初创公司。2014年3月，乐视体育从乐视网分拆出来，这是中国互联网公司中第一家，也是迄今唯一一家单独把体育板块拿出来做公司化运营的案例。创业两年，公司估值翻了近8倍、员工突破1000人、一年完成超过250个版权签约、每年提供1.6万场赛事直播，如果吉尼斯世界纪录有这项统计，这个数字将是全球第一…… 但对于雷振剑来说，这两年其实过得如履薄冰。“2014年谈体育产业的生意，million是最常见的计数单位，现在谈体育产业的生意，都改成以billion为计数单位，没有强大的心脏，你受得了吗？”这两年，雷振剑没休过一天假，A轮融资时还栽过一个大跟头，体重从130斤直降到110斤。即便刚刚完成了场面风光的B轮融资，雷振剑每天醒来想的第一件事还是公司今天会不会死。 前段时间，一份国内未上市的创业公司排行榜把乐视体育排在了第四，雷振剑的评价是，“这种排名的杀伤力其实是巨大的，我们依旧是个基础很薄弱的小公司”。这家“小公司”的掌舵者，与我们聊了B轮融资对公司的意义、怎么看互联网和体育产业的结合、乐视体育商业模式的构建等等话题。雷振剑语速很快，一如乐视体育这两年的发展速度。他说自己一定不能慢下来，公司也一样。创业就是把过去吹的牛一一实现，做不到即是平庸，做到了就是伟大。 （乐视体育创始人兼CEO雷振剑） 《中欧商业评论》（以下简称CBR）：先从B轮融资说起，单轮融这么多钱的公司不多，你怎么看这两年资本迅速大量地进入体育产业？ 雷振剑：看待一个行业的成长，或者判断一个行业有没有进入发展的快车道，最核心的判断就是两个——第一，顶级人才愿不愿意进来；第二，资本愿不愿意进来。当我们2015年完成A轮融资后，开始不断有大资本进来，包括像阿里巴巴、万达、华人文化都开始关注这个产业。资本在加速整个产业价值链形成的过程中起到了至关重要的作用，因为这个行业过去很多核心资产和优质资源并没有被市场盘活。 CBR：比如说？ 雷振剑：比如我们很熟悉的足球、篮球，甚至是众多耳熟能详的球馆，在过去，它们都是非常单一、独立的存在，但今天资本进来之后，这些资产就会变得很不一样。中超过去是一个相对来说比较低层次的赛事IP，资本引入后，市场开始被注入大量资金，这个过程很像一个金字塔，或者一个倒漏斗形，大量资金从顶部注入，最终受惠的恰恰是整个塔基，再叠加互联网和智能化，加速更多新的好玩的赛事IP的诞生。回过头来看，会发现资本的作用是巨大的。 CBR：B轮的投资人有几个比较大的特点，一是参与投资的娱乐明星众多，二是领投方是海航，实业资本也进来了，为什么做“互联网＋体育”的生意要引入这些角色？ 雷振剑：先退一步说，乐视体育这两轮融资，差别很大，因为每个阶段对产业的认知和自身发展的需求不同。第一轮的时候，我们刚刚进入这个产业，当时的认知是，要做大体育产业，最核心的是两点：第一，你需要用户；第二，你需要上游的资源，所以A轮我们选了万达和云峰基金，万达在上游有丰富的资源，云峰背靠阿里，未来可以给我们很大的用户供给。 A轮之后，这个产业又往前走了一步，我们看到了一些新的变化，是痛点，也是机会。我们之前基于用户和上游资源构建更多的还只是一个互联网内容平台，但体育产业真正的核心在于体育消费，这是一个需要重度参与的产业形态，在这个过程里，体育能带动更多的用户、更多的运动爱好者、更多的生活方式爱好者去参与运动，进而产生消费。我们意识到体育是离消费最近的一个产业，它甚至比影视更近。 CBR：为什么体育会更近？ 雷振剑：电影消费，说白了就是一张电影票，你消费的是内容。但对体育运动来说，消费无处不在。要运动，一条运动裤总需要吧，更不用说全身的装备。更厉害的，比如你要去欧洲、去美国看球，又能带动更大的消费。所以，只要你的用户在市场上和体育产品的连接足够多，消费的可能性就会被最大程度地激发出来。 而且当人们认识到运动是每个人的生活方式时，这个产业的概念和意义就不一样了。这是我们要去和实业握手的原因。引入明星则是我个人的另外一个判断，因为对很多中国用户来说，相比影视、综艺娱乐，体育，尤其是体育内容还是一个相对小众的产业，除了像欧洲杯、世界杯、奥运会这种超级大赛。 这其实是一个非常不合理的结果，因为在北美和欧洲，体育早就是一种非常大众的生活方式。我们非常希望把它往前再推一步，怎么做？我们认为需要更多的意见领袖，带给大家对体育新的认知。很多明星本人就是体育爱好者，比如陈坤喜欢徒步、孙红雷喜欢打台球、刘涛喜欢赛车和高尔夫，他们能带动更多人去关注一些原本小众的运动。 放弃单点，直奔生态 CBR：手握这么多现金，打算怎么花？ 雷振剑：我们两轮融了差不多90多亿人民币，但过去两年，我们其实就干了两件事：第一件事是把早期的主体业务——互联网内容平台的壁垒不断垒高，所以在过去一年，我们买了很多内容，它是未来乐视体育生态的大入口；第二件事就是依托互联网内容平台，往上下游走。上游进入到整个产业的核心资产里去——赛事、场馆、球队和人，下游更多地往体育消费和面向消费者的服务中去。 CBR：为什么选择往上下游走？ 雷振剑：互联网内容平台处在价值链比较中间的位置，这样我们往上游和下游走的路径一定是最短的，也是最快的。往上游走意味着进入整个产业链最核心的部分，就是所谓的金字塔塔尖，所以我们去年签了很多赛事IP；场馆除了拿下五棵松体育馆，还在全国拿了100多个足球场、篮球场和网球场，我们希望通过这些场馆让更多的人去增加运动的空间和时长，这点非常重要；球队方面，我们跟北京国安深度合作；最后是人，或者说明星，我们刚刚成立了经纪公司。这四个部分在我的逻辑中，是为乐视体育生态提供持续的上游供给。 下游就是消费端和面向消费者的服务端，这部分我们分两条线走，一条以硬件装备和运动品类为主，比如我们的自行车、运动相机、下半年要出的跑步机等；另外一条是基于上游的赛事IP、互联网内容平台和运动消费装备，去打造更多的互联网服务，比如提供关于自行车的应用、相机的应用、票务的应用等等，核心就是让最上游的IP到最底层的应用实现全面打通，最后实现整个生态链上的打通消费。 CBR：涉及了如此多的环节和领域，作为一家创业公司，不可能平均用力，发力的优先级你们怎么考虑？ 雷振剑：当然。乐视体育在我看来已经发展到第三个阶段了，第一个阶段最核心用力的部分就是打造互联网内容平台，不断地买IP；第二阶段发力点在上游的开拓，就是我之前说的四大核心资产；现在开始进入第三阶段，就是要全力往消费和面向消费者服务的方向去走。我们是在搭建一个生态链，而且这个生态链的闭环正在逐渐形成。 CBR：比较多的创业公司由于资源和经验的限制，采取的多是“单点突破”的打法，你们一上来就从产业链的高度去布局，为什么这样选择？ 雷振剑：对，我觉得这是一个很大的不同，体现在两点：首先，现在的创新和过去的创新相比，已经发生了质的变化。今天最核心的竞争在于数据。未来顶级互联网公司占据的数据量都是“超级大国”的实力。 所以今天当你进入一个新的产业，如果只是追求单点的创新，门槛已经非常高了。从这个角度来说，体育产业只靠单点的创新是不足以颠覆传统的，需要通过互联网的方式实现链条和体系上的创新，这是第一个逻辑。 第二个逻辑跟乐视有关。乐视体育毕竟是脱胎于乐视体系的创业，不是一个靠十几、二十人拿着一个新技术或新产品创立的小公司，创业的起点不太一样，门槛自然也比较高。对我们来说，一创业就有上万台的电视用户、三四千万UV的视频网站，包括去年起有大几百万智能手机的用户作支撑，思考的问题就会很不一样。 CBR：说到分拆，你们2014年3月决定创业的时间点现在来看很有意思，因为当年下半年国务院就出了一个关于体育产业的指导意见，里面把全民健身上升为国家战略，整个产业的总规模到2025年会超过5万亿元。很多人说你们点踩得很准，当时分拆是基于怎样的判断？ 雷振剑：其实很简单，第一个判断就是基于乐视生态的商业逻辑，乐视生态的核心就是希望通过互联网和计算能力去打破传统产业的边界，实现跨界整合，而且乐视已经有一个成功案例——乐视影业。我们一直在寻找第二个可以进行垂直、纵深打通的产业，自然就想到了体育。 第二，看数据，我们2012年开始做乐视网体育频道，到2013年和2014年时，发现体育用户在乐视网里增长很快。 第三个因素更多的是一种感觉。从2008年北京奥运会后，大家对待体育的态度发生了变化，金牌已经不是第一诉求了，更多的人愿意去参与体育运动了，这是一个非常有趣和重要的变化。如果体育还只是体制内的一种教育方式，它就不是一个产业，只是一个专业。基于这些原因和变化，我们判断或许很快会有巨大的市场空间和产业空间释放出来。 CBR：现在你们全年直播的赛事有1.6万场，但主要的流量可能还是来自足球这样的热门运动，也说明你们还有众多的小众赛事。你怎么看这样一种典型的“二八现象”？ 雷振剑：乐视体育的版权构成有两个非常大的特点，第一就是量大，1.6万场是什么概念呢？不管是国内的央视还是美国的ESPN，它们一年转播上千场比赛就已经不得了了，这意味着一天要转三场直播，我们现在一天差不多得30多场；第二个特征是我们的头部流量非常强，回应你的“二八原则”，现在中国排名前五的赛事IP除了NBA，其他四个我们都有，而且第一和第二还是独家。 所以我们的版权形态是头部强、基础量大，其他传统平台也是这样的，只是我们的特征更明显，这恰恰也是互联网公司非常重要的特征和优势。比如说喜欢骑车、帆船和冲浪的这群人，本来散落各地，很难形成聚集，但当和互联网结合时，这些少数人就能找到更多的少数人，在我看来，互联网一部分的核心精髓就是让少数人找到少数人。 （乐视体育赛事版权布局图） CBR：有投资人说你们最大的竞争壁垒其实是团队，这两年你们引进了很多行业牛人——原央视体育中心主任、盈方中国董事长马国力、原央视著名解说刘建宏、原新浪体育总监于航等等，作为一家创业公司，你的谈判砝码是什么？ 雷振剑：找人这件事首先跟我们的商业模式相关。我们的模式是通过互联网实现多个传统行业的跨界，这就意味着必须找到传统行业里最顶尖的人，大家一起去把这件事做大。我们希望能成为重新改写全球体育产业游戏规则的人。 回头看这个有上百年历史的产业，头七八十年是欧洲人在书写游戏规则，近二三十年是美国人主导，但我们认为在互联时代，体育产业会发生剧变，机会很可能在中国互联网公司手上。因为中国体育产业相对来说产业化较晚，但也因此它一开始就会离互联网最近。当我们能把互联网和体育结合得更紧密，进而产生新的价值和商业模式时，就有机会把这个模式复制到全球。我们希望这家公司是乐视体育。 CBR：你们的团队激励方式如何？ 雷振剑：一般大公司体制内创业给团队15%～20%股份，乐视给了我们30%。 停不下来 CBR：从创业公司的角度看，你们应该不能算是一家小公司了，员工超过了1000人，公司估值也很高，你会不会慢慢有种大公司管理者的感觉？ 雷振剑：我非常享受作为一个屌丝创业者的状态。我最享受的是和团队一起为产品的体验和服务去战斗。而作为创业公司，创始人应该离用户更近，至少要听得到他们的声音。如果哪一天我把自己定位成一家几千人或者市值多少亿元公司的CEO，可能就不适合做这家公司的CEO了。而且乐视体育本来就只是一家B轮的公司，还是一家彻头彻尾的创业公司，我也只是一名创业者。 CBR：你经常描述自己创业的状态像是在一列高速行驶的火车上换轮子，你也意识到这在某种程度上会带来一些问题，比如公司的基础设施能不能跟得上业务的高速发展，现在这些问题解决了吗？ 雷振剑：对，其实问题很多，就拿赛事直播来说，我经常跟媒体说我们一年直播1.6万场比赛是创吉尼斯纪录的，但另一方面，先不谈精细运营，光是实现这么多场比赛的安全播出就是一个巨大的考验。我们现在演播室同时能承载的直播量也就七八场左右，这就意味着演播室每天都要连轴转。半年前还着了一场大火，把我们一个休息室给烧了，当时建宏眼泪都掉下来了，真的太艰苦了。 CBR：可能这就是每个创业公司必须要经历的过程。 雷振剑：因为你速度太快了，仅仅在一年时间，我们可能从直播1600场比赛陡增到16000场，生产力自然会跟不上。 CBR：有没有想过慢一点或者相对匀速一点？ 雷振剑：以我的性格和目前对产业的看法，我认为公司还要更加快速地往前走。在这样一个超高速发展的行业里，公司一定不能慢，我自己也不能慢。同时，当你快速往前奔的时候，一定要更加快速地把基础补上来，在我看来，这就是一家小公司到大公司再到伟大公司的转变过程。做到了，你才有资格说自己伟大，否则可能就是一家很平庸的公司。 CBR：没得选择？ 雷振剑：对，没得选择。 | 
