本帖最后由 一德实业 于 2016-9-28 00:22 编辑
每一个组织都经常会受到“但求无过”的诱惑。对健康组织的第一项要求，就是对绩效提出高的标准。事实上，之所以要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上，就是必须使管理人员为他们自己确定较高的绩效标准。
这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团里只能持续几分钟的一种表演。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。而且，正如存在着各种不同的人一样，绩效也有着不同的类型。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但却很少有突出的优异表现。另外一些人则在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到重大挑战时，却能像个“明星”似的取得杰出绩效。这两种人都有“绩效”，都应该予以肯定，但他们的绩效却显得极不相同。
但是，还有一种人，他从来没犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。
如果管理当局不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把“迁就”当成了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理当局会使组织失望并败坏士气。一个人犯的错误越多，就越有好处——因为他尝试做的新事情也就越多。
如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人，常常会感到烦恼、困惑和焦躁。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任其工作，那就是怯懦，而不是同情。
出于对下级负责的角度考虑问题，一个人也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来从事领导工作。下级有权要求上级有所成就。否则，他们自己也不能取得杰出绩效。
最后，出于对企业中所有其他人负责的态度，一个人也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，那么整个组织都要因此遭受损害。相应地，如果一个人取得了卓越绩效，那么整个组织都会受益。
初看起来，日本人似乎违背了这一规则。这是因为：在日本的组织中，如果说有人由于绩效不佳而被解雇，那也是极少数的。事实上，日本的组织也像西方的任何组织那样，有着很高的要求，而且甚至竞争更为激烈。绩效不佳或平庸的人并不解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒的工作”。他本人和组织都知道这一点。而且，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了。有极少数的人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他的许多人则将在10年后从区段经理或部门主任的位置上退下来（退休）。
如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。
在这种情况下，“失败”可能只意味着第一流的专业人员被错误地安排从事管理工作。这也可能意味着一位擅长从事当前作业的人员被错误地安排充当创新者或企业家。或者，与此相反，一位擅长从事新的不同工作的人被错误地安排去管理一项持续进行的、相当成熟的、高度程序化的作业。
如果一个人以前有很好的绩效表现而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务进行认真的分析。而且，有时问题可能并不在于人，而在于职务本身（请参见第32章中有关“寡妇制造者”职务的讨论）。
第二次世界大战期间，美国陆军参谋长乔治·马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说：“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不能够满足高绩效标准的指挥官调开。”但他也经常说：“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里更合适是我的职责。”在第二次世界大战期间，美国军队中涌现出了许多非常成功的指挥官，在他们的军事生涯中，都曾经被马歇尔从其早期的工作岗位上调开过。但马歇尔接着就仔细思考他自己所做的错误安排，并努力为这个人重新安排工作。这可以在很大程度上解释以下现象：在参加第二次世界大战的时候，美国陆军中还没有一个未来的将军坐在高级领导岗位上，但却在短短几年之内就培养出一批杰出的军事领袖。
来源：摘自《管理：实务篇》，作者彼得·德鲁克
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